Mấu chốt là phải tìm ra được điểm đột phá của bản thân, cũng chính là “gót chân Achilles” của bên phòng vệ, khiến cho đối thủ không thể phản kích.

Nippon là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn ở châu Á. Cùng với sự xuất hiện của tầng lớp khá giả, thị trường xây dựng cũng ngày càng sôi động. Nippon đã chiếm lĩnh thị trường bằng chất lượng sản phẩm tốt, định vị cao và giá cả hợp lí, trở thành một ông lớn năng động trong ngành, khiến cho đối thủ cạnh tranh chỉ có thể theo sau chứ rất khó vượt lên.

Câu nói “sơn Nippon sơn đâu cũng đẹp” đã thể hiện phong cách một “ông lớn” ôn hòa, thân thiết, tạo thành sự tương phản rõ ràng với những doanh nghiệp muốn xưng hùng xưng bá khác trong ngành. Chỉ cần xem quảng cáo của Nippon, chúng ta đã có thể phát hiện ra là Nippon có nhiều loại sản phẩm, màu sắc đa dạng, sản phẩm phủ khắp các chủng loại và ứng dụng, thực sự có thể nói là không có gì không có, có thể đáp ứng tất cả nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng.

Đó là ưu thế, nhưng cũng lại chính là nhược điểm của Nippon. Bởi vì phải duy trì hơn một trăm loại sản phẩm với màu sắc và chủng loại cũng như nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng thì cái giá phải trả cũng rất lớn và có ảnh hường tiêu cực nhất định.

Do chủng loại sơn rất nhiều, nên để phát huy đầy đủ ưu thế, xưởng sản xuất và bộ phận tiêu thụ đều phải duy trì số lượng hàng lớn với chủng loại đa dạng. Hơn nữa không phải tất cả các sản phẩm đều tiêu thụ tốt. Có loại sản phẩm bán chạy, có loại sản phẩm ế ẩm, tức là lượng tiêu thụ không đều. Thêm nữa do lượng hàng tồn kho lớn, mà vốn nhà tiêu thụ nắm giữ khá lớn dẫn tới chi phí tài chính cao.

Sự việc xảy ra ở Ấn Độ là một ví dụ rất tốt chứng minh uy tín và địa vị lũng đoạn của Nippon trên thị trường sơn thế giới. Một doanh nghiệp nhỏ sản xuất sơn, sau khi phân tích triển vọng của thị trường sơn đã phát hiện thị trường này rất có sức hút. Một mặt, tốc độ phát triển của thị trường này vô cùng nhanh chóng, quy mô không ngừng tăng lên, rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu tham gia vào thị trường sôi nổi này. Mặt khác, lúc đó thị phần của Nippon trên thị trường đã vượt qua ngưỡng tương đối lũng đoạn, địa vị của ông lớn khá ổn định. Và thế là bằng một kế hoạch tỉ mỉ, doanh nghiệp này đã có những hành động đầu tiên tấn công Nippon.

Trước hết doanh nghiệp này phân tích những khách hàng chính của Nippon, tìm hiểu động cơ và nguyên nhân mua sản phẩm của họ. Kết quả cho thấy phần lớn khách hàng thích chất lượng và thương hiệu của Nippon, nhưng lại không hài lòng lắm với giá cả của nó.

Tiếp theo là phân tích thống kê tình hình tiêu thụ sơn Nippon. Kết quả đã phát hiện sản phẩm bán chạy nhất của Nippon bao gồm năm loại, lượng tiêu thụ của những loại khác luôn ở mức thấp. Tiếp nữa doanh nghiệp này phỏng vấn các đại lý phân phối sơn Nippon hiện tại và các đại lí chưa phân phối sơn Nippon, tìm hiểu nhu cầu và lắng nghe ý kiến của họ. Điều tra phát hiện: Do chủng loại của sơn Nippon quá nhiều, nên đòi hỏi đại lí phân phối phải có nhiều vốn. Hơn nữa, hàng tồn kho cũng là một vấn đề lớn.

Cuối cùng doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn nhưng người không mua sản phẩm sớn Nippon, hỏi họ lí do tại sao không mua. Nhưng khách hàng này trả lời rằng: Họ coi trọng chất lượng bên trong sản phẩm, chứ không phải quảng cáo hay thương hiệu. Không giống như những mặt hàng đồng hồ, trang phục hay xe hơi là những thứ có thể thể hiện địa vị của người sử dụng, sơn chỉ dùng để quét lên tường và chất lượng giữa các hãng khác nhau về cơ bản không có sự khác biệt rõ ràng.

Sau khi phân tích các yếu tố trên bốn phương diện như trên, doanh nghiệp này đã đưa ra được chiến lược:

- Thứ nhất, sản xuất những sản phẩm cùng chất lượng với sơn Nippon, và khiến người tiêu dùng công nhận chất lượng bằng cách quảng cáo và nhờ sự kiểm định của các cơ quan có uy tín;

- Thứ hai, chỉ sản xuất những sản phẩm giống như năm sản phẩm bán chạy nhất của Nippon, như vậy việc quản lí ngưỡng sản xuất đơn giản, sản lượng lớn, chủng loại ít, hàng tồn kho không nhiều giúp hạ thấp tổng chi phí;

- Thứ ba, định vị giá bằng 2/3 mức giá của Nippon, thu hút một nhóm lớn những người tiêu dùng lí tính chú trọng tới ưu đãi thực tế;

- Thứ tư, công kích trực diện: “Nếu như bạn mua một trong năm loại sản phẩm của chúng tôi, bạn sẽ không có lí do gì để mua Nippon, nếu như bạn mua sản phẩm ngoài năm loại đó thì xin mời bạn chọn Nippon” (nhiều quốc gia vẫn cho phép quảng cáo theo kiểu so sánh như vậy).

Đây là phương châm quảng cáo lý tính, tức là thuyết phục khách hàng bằng việc sử dụng sản phẩm chất lượng tương đương, giá cả chỉ bằng hai phần ba, chứ không phải đơn giản là nói hàng tốt giá cả hợp lý. Bởi vì phần lớn người tiêu dùng đều cho rằng tiền nào của đấy, nên nếu như một doanh nghiệp không tìm ra được cách nói khiến khách hàng cảm thấy hài lòng thì khách hàng sẽ không dễ dàng tin tưởng doanh nghiệp.

Trải qua mấy năm không ngừng nỗ lực, doanh nghiệp sản xuất sơn của Ấn Độ đó đã chiếm được một phần ba thị trường, trở thành một trong ba doanh nghiệp đi đầu trên thị trường sơn ở Ấn Độ. Điều mà tôi muốn nhấn mạnh là khi đối mặt với đối thủ tấn công như vậy thì Nippon không thể phản kích toàn diện, bởi vì nếu Nippon giảm chủng loại sản phẩm đi thì sẽ đánh mất ưu thế vốn có của nó, không còn thể hiện được đẳng cấp “sơn Nippon sơn đâu cũng đẹp” nữa.

Cho nên “tìm kiếm nhược điểm trong ưu thế” là điểm đột phá trong chiến lược “lấy yếu thắng mạnh” của bên tiến công, việc chỉ tấn công trực diện vào điểm yếu bề ngoài của bên phòng vệ sẽ không mang lại hiệu quả thực sự. Thực ra, yếu điểm ở đây là cái giá quá lớn mà một doanh nghiệp phải bỏ ra để duy trì ưu thế nào đó.

Tuy vậy, bất cứ một ông lớn nào trên thị trường cũng đều là người đưa ra luật chơi, cho nên những doanh nghiệp đi sau nhảy vào thị trường theo luật chơi mà các ông lớn thiết kế thì sẽ rất khó giành phần thắng.

* Trích nội dung sách "Không Đánh Mà Thắng - Chiến Lược Cạnh Tranh Lấy Nhỏ Thắng Lớn" tác giả Cao Kiến Hoa.

http://cafef.vn