Tại Đại hội Sales và marketing vừa tổ chức mới đây tại TP.HCM, hầu hết các diễn giả đều cho rằng, trong kỷ nguyên của dữ liệu lớn (Big Data), sales và marketing không thể tách rời mà phải đồng hành cùng nhau trên mọi mặt trận.

“Đời CMO chưa bao giờ nhọ như bây giờ”

Có mặt tại phiên thảo luận trong hội thảo, ông Trần Tuấn Việt, Giám đốc Truyền thông và Tiếp thị Ngân hàng VPBank hài hước nói: “Đời CMO chưa bao giờ nhọ như bây giờ”.

Quả thật, trong bối cảnh hiện nay, CMO (Chief Marketing Officer - Giám đốc Marketing) của doanh nghiệp phải gánh trên vai nhiều trọng trách. Chẳng hạn, tại VPBank, vị trí, vai trò của người giám đốc Marketing trước đây rất khác. “Trước đây giám đốc Marketing phải báo cáo trực tiếp cho giám đốc Trung tâm bán hàng. Ở giai đoạn này, phòng marketing được điều khiển bởi phòng sales. Tuy nhiên, hiện nay, chính bộ phận marketing quay trở lại dẫn dắt đội sales”, ông Việt cho biết.

Cũng theo ông Việt, đổi lại, giám đốc Marketing có thêm nhiều áp lực. Trước đây CMO không đảm nhận phần quan hệ công chúng (PR), hai bộ phận này là độc lập. “Thế nhưng công tác PR ngày càng trở nên quan trọng, nhất là trong những tổ chức phục vụ cho thị trường đại chúng như ngân hàng. Chỉ một sự cố về PR có thể khiến sụt giảm doanh thu trông thấy, đặc biệt trong những mùa huy động tiền gửi tiết kiệm như dịp Tết. Hoặc khi cho ra mắt một sản phẩm mới, chỉ 1 sự cố PR có thể gây đổ vỡ dây chuyền. Giai đoạn hai của sự tiến hóa của bộ phận marketing chính là đảm nhiệm cả bộ phận PR.

Giai đoạn 3 là đảm nhận cả bộ phận công nghệ. Ở giai đoạn này, nếu không có công nghệ thì đội marketing không thể làm hết việc. “Mỗi ngày chúng tôi có thể nhận được danh mục 10.000 khách hàng, nếu không có công nghệ thì không cách gì xử lý được khối thông tin này”, ông Việt nói.
Tại VPBank, bộ máy marketing trước đây qua nhiều cấp, từ giám đốc Marketing xuống nhân viên cuối cùng có thể có đến 4 cấp. Hiện nay bộ máy ngày càng "phẳng" hơn. Ngay cả nhân viên ở cấp thấp nhất cũng có thể tham gia thảo luận trực tiếp và CMO có thể lấy ý kiến của họ cho dự án của ngân hàng. “Ví dụ có 1 cô nhân viên mới vào ngân hàng chưa được 6 tháng, nhưng 1 ý tưởng của cô ấy đã trở thành một dự án lớn”, ông Việt ví dụ.

Quan trọng nhất là niềm tin với khách hàng

Ông Việt cho rằng, trường hợp của Tân Hiệp Phát cũng giống một bài toán mà VPBank gặp phải, tức là vấn đề niềm tin ở khách hàng. “Trước khi tôi về VPBank, ngân hàng bị nằm trong diện kiểm soát đặc biệt. Lúc đó, về mặt tài chính thì vẫn khá vững chắc. Tài chính thì không đổ vỡ nhưng niềm tin của người dân trên thị trường lại rất mong manh. Họ vẫn nghĩ rằng, VPBank là một ngân hàng rất yếu. Chúng tôi đã rất trăn trở về việc làm sao thay đổi niềm tin của khách hàng”, ông Việt kể.

Ở giai đoạn đó, ban lãnh đạo của VPBank muốn trong vòng 3 tháng, bộ phận marketing của ngân hàng phải thuyết phục được mọi người rằng, VPBank không còn yếu kém nữa.

“May mắn lúc đó, nghệ sĩ Richard Clayderman định sang châu Á biểu diễn. Chúng tôi nghĩ rằng ông có độ nhận diện về tên tuổi rất cao, nếu mình mời được về thì người dân sẽ hiểu ngân hàng có tiềm lực tài chính tốt. Và chương trình này đã thực sự có hiệu quả. Từ tháng 7/2013 tới cuối 2014, độ nhận diện của VPBank tăng 26 bậc, từ 53 lên 79. Độ tin cậy của khách hàng cũng rất cao qua khảo sát do chúng tôi thực hiện. Người tiêu dùng dần dần đã tin rằng, VPBank là ngân hàng an toàn”, ông Việt nhớ lại. “Tôi nghĩ rằng, trong marketing thì đầu tiên phải là niềm tin. Có lẽ những người làm việc cho những thương hiệu mạnh như Unilever hay P&G thì sẽ không hiểu được khó khăn của những người làm việc cho những thương hiệu địa phương như chúng tôi. Vì niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam với thương hiệu địa phương rất thấp. Vậy là, sau thành công với Richard Clayderman, trong suốt 3 năm từ 2013 đến 2016, VPBank liên tục làm ra những chương trình tương tự như mời Kenny G, mời vũ đoàn ballet… về biểu diễn.

Ông Việt bật mí, cuối tháng 1/2018, VPBank tiếp tục mời thêm một nghệ sĩ nổi tiếng quốc tế về biểu diễn. “Với ngân hàng thì niềm tin là sống còn. Trong vòng 5 năm qua, sau khi đã xây dựng lại niềm tin của khách hàng, có thể chúng tôi sẽ đổi sang định vị thương hiệu khác”, ông Việt cho hay.

Áp lực về tốc độ trong kỷ nguyên số

Theo ông Việt, người làm marketing đang đứng trước 3 thách thức lớn do công nghệ mang đến. Thứ nhất, công nghệ đã "mở" toàn bộ bí mật của agency. Thứ 2, là về tốc độ. “Ngày xưa ngân hàng 1 năm có thể ra 4 sản phẩm, nhưng hiện nay có thể 2 tuần đưa ra một sản phẩm mới. Tốc độ này khiến bộ phận PR của ngân hàng không kịp đào tạo lại cho agency. Với social listening, một ngày có thể đổi nội dung 3-4 lần”, ông Việt nói. 
Thứ 3 là yếu tố bảo mật. “Để sống sót cần có những bí quyết, nhưng nếu chia sẻ bí quyết đó với agency thì không dám chắc họ có giữ bí mật hay không. Đó là lý do mà VPBank không thuê agency mà tự làm PR”, ông Việt lý giải.

Ông Việt cho biết, VPBank thường dùng agency chiến lược với chu kỳ 5 năm 1 lần, và chỉ khi VPBank muốn đổi mới chiến lược mới nhờ đến nhóm agency này. Loại thứ 2 là PR agency, thường ký hợp đồng khung vào đầu hoặc cuối năm và các agency dạng này cạnh tranh nhau dựa trên tỷ lệ chiết khấu. “Càng ngày tỷ lệ này càng giảm tới mức mà tôi nghĩ các agency không được bao nhiêu lãi, đặc biệt là giảm giá trên social media, thậm chí nhiều agency còn nói sẽ mở cả tài khoản của họ cho chúng tôi. Họ cạnh tranh đến cỡ vậy”, ông Việt cho biết.
Nói về tốc độ của marketing, đây thực sự là thách thức đối với người đứng đầu bộ phận này trong mỗi doanh nghiệp. Trong kỷ nguyên số, chính những người làm marketing chịu ảnh hưởng trầm trọng bởi doanh số, chứ không riêng gì đội sales. Bởi không thể vung tiền ra mà không thu được kết quả khi mọi thứ đều có thể đo lường được chính xác.

“Như chương trình vay nhanh mà VPBank thực hiện từ tháng 5 đến tháng 10 vừa rồi. Chúng tôi phải làm song song 2 việc. Dù đã “bắt” đội sales cam kết đảm bảo vận hành trong một thời gian ngắn, nhưng sau 1 tuần thấy tiến độ rất chậm thì CMO phải cử 2 người xuống ngồi cạnh đội sales, mỗi ngày vừa “nịnh” vừa “dọa dẫm” sales làm đúng cam kết. Thứ hai là phải ngồi nghe social listening. Phải lắng nghe dư luận xã hội. Chúng tôi thuê cùng lúc cả 3 công ty làm việc này để hy vọng có được bức tranh toàn cảnh hơn để kịp thời có sự điều chỉnh phù hợp. Sau đó phải làm phần thống kê bán hàng. Ngày xưa CMO không bị áp lực bán hàng ngay lập tức, nhưng bây giờ phải kiểm tra liên tục, nếu thấy lượng bán giảm là phải đổi thông điệp hoặc đổi quảng cáo ngay. Thậm chí chúng tôi phải để chế độ cảnh báo trong gmail, 1 tiếng check mail 1 lần xem cảnh báo. Vì nếu tung tiền quảng cáo ra mà bị mạng xã hội “chửi” thì công cốc, phải dập ngay. Vừa xây vừa dập”, ông Việt giãi bày.

Tiếng nói của CMO ngày càng có trọng lượng

Tán thành nhiều quan điểm của ông Trần Tuấn Việt, ông Tuấn Nguyễn, Phó TGĐ VCCorp nhìn nhận: “Bộ phận sales và marketing ngày nay đã sát lại gần nhau, mặc dù trước đây 2 bộ phận đó gần như độc lập. Bây giờ xu thế là marketing phải biết về sales và sales phải biết về marketing, phải biết nghề của nhau và phải hiểu biết về công nghệ”.
Còn ông Stefan Reicherstorfer, Giám đốc Marketing Tập đoàn Tân Hiệp Phát thì cho rằng, sales và marketing như vợ chồng, kết hôn rồi vẫn cãi nhau và dù có cãi nhau vẫn là vợ chồng. 
Vẫn theo ông Trần Tuấn Việt, từ trước đến nay CMO thường bị "khinh rẻ" vì không trực tiếp tạo ra doanh thu. Chúng ta có thể tạo ra độ nhận diện thương hiệu nhưng không thể chứng minh một cách tường minh rằng, việc làm tăng nhận thức khách hàng sẽ giúp tiếp cận được bao nhiêu khách hàng, thế nên tiếng nói của CMO trong tổ chức luôn yếu hơn giám đốc bán hàng. 
“Nhưng thời thế đã thay đổi rất nhanh. Chúng tôi bắt đầu có dữ liệu có chất lượng, cam kết rõ con số và chất lượng dữ liệu. Vì nói cho cùng thì ai cũng cần khách hàng. Ngày xưa là dữ liệu thô, giờ đã đo lường được chất lượng của dữ liệu. Nếu không có dữ liệu chất lượng thì CMO chắc chắn sẽ không thể hiện được vai trò, ảnh hưởng của mình trong tổ chức”, ông Việt chia sẻ và cho biết, mới đây VPBank đã bổ sung vị trí Marketing Technology Manager (giám đốc công nghệ marketing), đảm nhận việc đưa công nghệ vào marketing, chẳng hạn cần phân loại chi tiết khách hàng trong danh sách thu thập được để dễ quản lý, từ đó hỗ trợ CMO trong việc đưa ra những quyết định ứng phó kịp thời, chính xác.

Bốn lớp phòng và 4 lớp chống khủng hoảng truyền thông

Xử lý khủng hoảng truyền thông luôn là bài toán đau đầu với bất kỳ doanh nghiệp nào. Cơ chế phòng ngừa rủi ro cho sales và marketing trong kỷ nguyên số là yếu tố được bất cứ nhân sự nào trong lĩnh vực này quan tâm.

Theo ông Việt, có 4 lớp phòng và 4 lớp chống. Tại VPBank, 4 lớp phòng ngừa rủi ro cụ thể là: lớp thứ 1 là cơ cấu tổ chức. Ở ngân hàng thì có đến 2 cơ chế phòng ngừa rủi ro: đó là HĐQT rủi ro - nằm trong HĐQT và Ban quản trị rủi ro để báo cáo cho Ban Tổng giám đốc. Theo ông Việt, thường thì 80% rủi ro đến từ việc phân công công việc không rõ ràng trong tổ chức. Nếu sơ đồ tổ chức trong doanh nghiệp đảm bảo chặt chẽ thì đã phòng ngừa được rủi ro rất nhiều.

Thứ 3 là tuân thủ quy chế do tổ chức đưa ra. Nếu khâu này cũng đảm bảo thì đã giảm được đến 99% rủi ro. Lớp cuối cùng mới đến Giám đốc truyền thông. “Nếu Giám đốc truyền thông bám sát các vị trí trên để rủi ro không xảy ra thì đỡ khổ. Còn nếu chủ quan mặc kệ, để khi rủi ro xảy ra thì phải lo xử lý. Phòng ngừa thì vẫn quan trọng hơn là xử lý”, ông Việt nhấn mạnh và cho biết, nếu để rủi ro xảy ra rồi thì cần tiến hành 4 bước nữa để xử lý khủng hoảng.

“Bước thứ nhất là lắng nghe, từ công cụ social listening. Bước thứ hai là phát triển mạng lưới quan hệ với các nhà báo, blogger. Bước nữa là xử lý kiện tụng khi có một số rủi ro do đối thủ cố tình nói xấu. Bên cạnh CMO luôn phải có một người làm pháp chế mạnh giải quyết các công việc pháp đình. Nếu mình đúng, kiện để không chỉ bảo vệ mà còn làm tăng uy tín cho mình. Sau đó mới đến các bài PR giải thích”, ông Việt nhận định.