Sự độc đáo của hệ thống sản xuất Toyota (TPS: Toyota Production System) được lưu lại trong nhiều tài liệu về quản lý và được áp dụng trong các chương trình giảng dạy ở nhiều trường kinh doanh.

Ed Batista – nhà huấn luyện khả năng điều hành, quản lý sự thay đổi và tinh thần lãnh đạo tại Trường Kinh doanh Stanford (The Stanford Graduate School of Business, thuộc Đại học Stanford) – cho rằng, kinh nghiệm từ hệ thống sản xuất Toyota còn hữu ích cho những vấn đề cá nhân mà khách hàng và sinh viên của ông thường gặp phải mỗi ngày.

Thuật ngữ “jidoka” được sử dụng trong TPS có nghĩa là “tự động hóa với sự can thiệp của con người”. Thay vì bất chấp tất cả để hoạt động liên tục một cách vô thức, dây chuyền lắp ráp của Toyota được thiết kế với khả năng tự dừng lại mỗi khi có vấn đề phát sinh. Sau đó, nhờ sự tư duy và tác động của con người, các vấn đề sẽ được giải quyết nhanh chóng trước khi dây chuyền lại tiếp tục hoạt động. Toyota mô tả quá trình này như sau:

-    Một thiết bị phát hiện ra vấn đề 
-    Quy trình làm việc bình thường bị gián đoạn
-    Hệ thống dừng lại
-    Người quản lý/giám sát giải quyết nguyên nhân vấn đề
-    Sự thay đổi, cải tiến được áp dụng vào quy trình sản xuất
- Tạo ra những sản phẩm chất lượng

Những nhân viên trong hệ thống này (và những máy móc mà họ phụ trách) có thể khắc phục vấn đề ngay tại nguồn thay vì phớt lờ những trục trặc để cuối cùng cho ra sản phẩm lỗi hoặc không đạt chuẩn. Những biện pháp can thiệp như vậy góp phần tạo nên một quá trình cải tiến liên tục.

Rõ ràng, điều này đòi hỏi: (1) thái độ sẵn sàng để tạm ngưng quá trình hoạt động thông thường, và (2) sự tin tưởng rằng những “gián đoạn” này không những đem đến sản phẩm tốt hơn mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi nhuận tổng thể cho doanh nghiệp.

Ed Batista cho rằng, khái niệm “jidoka” này có thể được biến hóa một chút để áp dụng vào việc tương tác giữa các cá nhân, từ “một đối một” đến một cuộc họp lớn. Quy trình “jidoka giữa các cá nhân” được ông diễn tả như sau:

-    Các cá nhân có liên quan phải cảm nhận và phản ứng lại với các vấn đề phát sinh trong quá trình tương tác, cả về mặt nhận thức và cảm xúc
- Quy trình tương tác thông thường bị gián đoạn
-    Bất kỳ ai tham gia vào quá trình đều được trao quyền để ngăn chặn sự phát triển tiêu cực của vấn đề vừa nảy sinh
-    Những người có liên quan được mời đến để cùng trao đổi 
-    Những cải tiến trong tương tác được thiết lập và đưa vào thực hiện
-    Quá trình tương tác trở nên tốt hơn, hiệu quả hơn

“Phong cách làm việc jidoka” có thể hiểu như khả năng tạm gián đoạn khi có vấn đề phát sinh trong một cuộc họp hoặc trong một quá trình tương tác bất kỳ, để mọi người cùng gọi tên đúng vấn đề, và giải quyết nó. Cũng giống như trong quy trình sản xuất của nhà máy, điều này đòi hỏi thái độ sẵn sàng chịu đựng sự gián đoạn của cả tổ chức và sự tin tưởng vào kết quả là sản phẩm tốt hơn, quá trình làm việc trở nên hiệu quả hơn trong dài hạn.

Tuy nhiên, khái niệm này dù dễ nắm bắt về mặt lý thuyết nhưng khi đưa vào thực tế lại là một câu chuyện khác. Trong các cuộc họp hành, hội nghị, gần như tất cả mọi người đều muốn nhanh chóng kết thúc để quay về làm “công việc thực sự” của mình hơn là nhận thấy và giải quyết rốt ráo các vấn đề phát sinh.

Ed Batista đề ra 3 cách áp dụng “jidoka” vào văn hóa doanh nghiệp như sau:

-    Thiết lập một tiêu chuẩn giúp cả hai bên thừa nhận và điều chỉnh cảm xúc (trên cơ sở ý thức được rằng một tập hợp những người có EQ cao không dĩ nhiên tạo nên một nhóm có EQ cao)
-    Khiến vấn đề trở nên rõ ràng, dễ chấp nhận với bất kỳ ai khi tạm dừng quá trình tương tác lại và đánh giá về trục trặc phát sinh
-    Ý thức rằng những biện pháp can thiệp sẽ hiệu quả nhất trong một môi trường làm việc chú trọng đến văn hóa phản hồi

“Khi chúng ta có thói quen không muốn làm gián đoạn quy trình thông thường để giải quyết vấn đề, khi chúng ta thất bại trong việc áp dụng khái niệm “jidoka” vào quá trình tương tác giữa các cá nhân, có nghĩa là chúng ta đã thông đồng với nhau để duy trì một văn hóa làm việc kém hiệu quả”, Ed Batista nhận định.